Formation individuelle ou actions pour rendre votre organisation plus efficace : comment choisir ?
Dans un article récent de la Harvard Business Review (octobre 2016), Michael Beer, Magnus Finnström et Derek Schrader comparent la manière dont la formation leadership était utilisée dans le passé et comment elle est perçue et utilisée aujourd’hui. Leurs conclusions sont les suivantes.
Hier, il était considéré dans la plupart des entreprises que les problèmes de motivation et de performance provenaient uniquement de déficiences individuelles. Dans ces conditions, en agissant pour accroître les capacités de leadership des managers, l’efficacité de l’organisation s’en trouverait logiquement améliorée.
Aujourd’hui, il est généralement admis qu’une organisation et une gouvernance mal conçues expliquent encore plus les problèmes d’une entreprise qu’un manque de leadership au niveau des managers.
En résumé, la principale cible pour générer un changement effectif devrait être l’organisation elle-même, et ensuite les managers pris individuellement.
Selon les auteurs de l’article, nous devrions prendre en compte le fait que les organisations sont des systèmes dans lesquels interagissent différents éléments : il y a d’abord les rôles et responsabilités de chacun et les interactions entre départements, les processus, les styles de leadership des top managers, les références culturelles et le cadre de fonctionnement des équipes et collaborateurs.
Dans l’article de la Harvard Business Review sont identifiés six obstacles potentiels à la performance opérationnelle, qui pour les auteurs devraient être analysés et – si nécessaire – traités avant d’aborder les besoins individuels :
- Une définition floue de la stratégie et des valeurs.
- Une équipe de direction qui ne fonctionne pas comme une vraie équipe.
- Une approche trop hiérarchique ou au contraire un laisser-faire généralisé de la part du Directeur général.
- Un manque de coordination entre les départements opérationnels (« business units »), les entités géographiques et les fonctions support.
- Pas assez d’attention accordée à l’identification et au développement des talents.
- Une réticence des collaborateurs à évoquer en interne les obstacles à l’efficacité de l’organisation.
Chez Dynargie, nous croyons que ces six obstacles peuvent handicaper sérieusement le succès d’une entreprise. De fait, nous sommes de plus en plus souvent consultés sur tous ces sujets, et nous avons récemment développé, entre autres, des programmes spécifiques pour favoriser un alignement optimal de tous les départements d’une organisation. Cependant, nous considérons également que les besoins individuels devraient être adressés suffisamment en amont.
Pour nous, ce n’est pas une question de choix : les deux approches – travailler sur les six obstacles touchant à l'organisation et promouvoir la formation individuelle – doivent être engagées en parallèle.
L'équipe de Dynargie Suisse
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